打印中铁七局集团有限公司大商务管理体系建设实施方案
第一章 总则
（一）编制依据
为贯彻落实股份公司项目管理提升会议精神及系列会议要求，加快推进集团公司高质量发展，在开展项目管理效益提升三年专项行动基础上，推进大商务管理体系建设工作，全面提升企业经济效益和市场竞争力，依据《中国中铁大商务管理体系建设指导意见》（中国中铁生产〔2022〕10号），结合集团公司实际，制定本方案。
（二）基本理念
大商务管理是在传统的成本管理基础上，强化经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节贯通穿透管理。主要包括大商务体系的顶层设计、体系构建、团队建设、目标管理、商务管理策划及实施。通过发挥经营、技术、生产、工经、物设多方联动作用，跨职能、跨层级，覆盖项目承揽到竣工结算的全过程创效，实现“优揽”“精管”“细算”“足收”，达到预期管理目标。
第二章 组织体系建设
（一）层级定位及职责
构建集团公司、子（分）公司、项目（指挥）部、项目部“两级四层”大商务管理体系。
1.集团公司是大商务管理体系的引导层、监管层，负责构建大商务管理体系，组建管理机构，优化管理职能，补强管理团队，完善管理制度，履行监管职能；负责建立业务横向到边、管理纵向到底的联动机制，推进营销、合约、生产、技术、商务、财经等环节贯通穿透，多方协同联动；负责对各层级大商务管理体系运行情况监督指导、考核评价，确保企业大商务管理体系有效运行。
2.子（分）公司是大商务管理体系主责层，是项目管理的生产要素配置中心、方案解决中心、支撑服务中心，负责制定项目管理目标，配置生产要素资源，提供后台服务保障，落实管理体系，实施绩效考核兑现。
3.项目（指挥）部作为集团公司的派出机构，负责局管项目大商务管理体系运行。负责项目收入组织管理，全面管控项目资金，组织本级项目经济活动分析，对参建公司项目部商务管理运行情况履行检查、指导、协调、监督职能。
4.项目部是大商务管理体系执行层，是项目管理履约责任主体，负责落实两级公司管理体系制度。锚定项目安全、质量、工期、环保、信誉、效益、现金流等管理目标，履行管好、干好项目的责任。
（二）机构及岗位设置
1.集团公司
成立大商务管理体系建设领导小组，集团公司主要领导为组长，总经济师为副组长，商务、经营、工管、技术、财务、物资、法规等部门负责人为成员，统筹推进体系建设和运行，定期组织开展经济活动分析。
设立商务管理部。在原工程经济管理部基础上成立商务管理部，主责商务管理工作，履行集团公司大商务管理体系建设领导小组办公室职能。工程经济管理部机构撤销后，部门业务职能转移至商务管理部，根据业务职能优化调整情况，适当调整内设机构及定员。
2.子（分）公司
设置总经济师岗位。子（分）公司应当设总经济师岗位，可设专职总经济师，也可由懂业务善商务的副总经理兼任，但不负责片区生产经营工作。子（分）公司总经济师负责公司大商务管理的牵头推进和日常统筹协调，定期组织开展项目经济活动分析。
设立商务管理部。在原工程经济管理部基础上成立商务管理部，在部门职能职责、人员能力素质和数量方面做出优化调整、补充加强。须设专人负责标前联动、商务管理策划、清收收尾等工作。
3.项目（指挥）部、项目部
设置项目总经济师（商务经理）岗位。集团公司各项目应配尽配专兼职总经济师（商务经理），提升以“铁三角”为核心的项目管理团队的组织能力和项目履约、创效、创誉能力。项目总经济师（商务经理）应为项目领导班子成员，协助项目经理，统筹管理劳务、物资、设备、财务等成本要素部门，协同开展大商务管理。
设立商务管理部。项目（指挥）部、项目部分别在集团公司、子（分）公司指导下设立商务管理部，负责落实商务管理各项工作。
第三章 重点工作任务
（一）健全商务管理制度体系
按照分层分级原则，结合职能调整和工作机制优化，明确商务管理制度建设清单，建立健全本级商务管理制度体系，编制项目商务管理指导手册。
（二）厘清各管理层级责权利
完善项目管理双控模式。分层级健全责权利清单，明确各层级管理职责，处理好“授权与监督、管理与服务、管好与放活”的关系，增强项目履约和创效创誉能力。
（三）健全商务管理数据平台
建立健全涵盖企业内部定额、要素资源（劳务、物资、机械设备）指导价信息、完工项目成本指标信息、临建工程建设预算费用控制指标的商务管理数据平台。旨在掌握全集团商务管理宏观数据，实现标前成本快速测算、标后责任成本精准测定，量化项目成本管控指标。同时，借助信息贯通工程的创新驱动力，全面提升项目商务管理效率，着力提升企业盈利能力。
（四）构建系统联动工作机制
1.建立标前经营联动机制。将以往项目管理创效理念外延，拓展到标前经营阶段。经营开发部明确重点跟踪项目，商务管理部指导项目管理“铁三角”团队提前介入重点项目，按照项目可研、初设和施工图三阶段设计优化思路，及时掌握现场施工条件，收集跟踪项目有关信息，对接设计单位，配合方案优化比选工作，力争做足做优设计概算，提升拟承揽项目经营质量，为承揽优质项目打基础、做铺垫。
2.完善生产经营联动机制。健全大商务管理横向协作、纵向联动工作机制，全面梳理项目商务管理有关业务及节点，明确职责分工、工作标准、工作流程、工作会商和协调联动机制，构建高效协同的大商务管理体系。
（五）完善项目管理策划机制
建立健全项目标前经营到竣工结算全生命周期的项目策划管理机制，将投标策略、合同谈判、造价调整政策等关键信息向项目实施阶段延伸传递，实现标前标后“一盘棋”，经营开发与项目管理有机协同。
1.标前经营策划。由经营开发部牵头组织，落实项目管理团队提前介入重点项目的要求，做好现场踏勘、成本测算、报价策略、合同谈判等各项工作。商务管理部做好对项目管理团队的过程帮扶指导，复核投标成本测算。分级做好合同交底，及时将投标报价策略、建设单位诉求、重要商务条款、量价调整政策、商务管理风险等关键信息传达到各业务部门和项目管理团队，确保在优质履约的同时实现项目盈利。
2.项目施工策划。由工程管理中心牵头组织，统筹推进项目施工策划工作，实现项目策划全覆盖。项目施工策划以施工组织安排、方案优化为重要抓手，通过科学配置资源，均衡施工生产，达到项目安全、质量、工期、成本可控的总体管理目标。商务管理部重点审核施工组织方案经济合理性，从项目综合成本最优的角度提出优化建议。突出临建工程策划时效性，临建工程策划应在项目临时工程开工前完成，经公司审批后执行，集团公司对各子（分）公司临时工程审批情况进行监督检查。
3.项目收支策划。由商务管理部牵头组织，重点对项目成本预算、分包分供、收入组织、现金流自平衡、税务筹划等方面组织专项策划，形成项目收支策划报告。原则上项目开工后三个月内完成报告的编制、审查、下达工作。项目执行过程中，结合实际开展阶段性策划，合理调整目标，系统指引大商务管理在项目落实落地。
4.项目收尾策划。由商务管理部牵头组织，项目产值完成合同额90%后，商务管理部门及时组织项目开展收尾策划工作，细化工作任务清单、明确职责分工、制定工作目标、完善保障措施。通过商务策划立项、实施、考核和奖惩，加快推进项目收尾工作，尤其是久竣未结项目。
5.投资项目专项策划。由投资分公司/中产置业牵头组织，工程管理中心、商务管理部、科技管理部、勘测设计研究院配合，突出设计引领作用，重点做好投资项目施工图设计优化，严把施工图出图关，加强预算编制及清单组价管理，严控项目总投资，原则上不得超过框架协议确定的项目规模。
6.建立评比机制。分业务板块制定策划标准模板，明确策划报告重点关注内容，建立管理策划质量评比机制。
（六）强化项目收入支出管控
1.收入组织方面。建立涵盖项目验工计价、二次经营、清收收尾全链条的收入组织管理体系，发挥两级公司商务管理专家团队力量解决重难点事项。完善项目清收清欠专项激励考核机制，以“早收、快收”为管理导向，明确过程结算率指标，并以结算时效性分档考核。开展收尾项目竣工结算专项治理活动，明确责任人、制定考核目标和奖惩措施，签订责任状，定期考核通报，提升收尾项目竣工结算对项目管理效益的整体贡献度。
2.成本管控方面。强化要素资源采购、供应全过程管控，规范分包分供采购行为，发挥集采优势，提高集采质量和效益。以“四工”问题专项整治为切入点，狠抓工程项目“配置资源是否合理、保障服务是否到位、解决问题是否及时”等关键节点，从根源上解决“设备运转低效、劳务成本偏高”问题。强化项目总经济师（商务经理）对项目成本支出监督把关作用，项目部所有成本支出必须经项目总经济师（商务经理）审核同意。两级公司商务管理部牵头开展项目成本管理督查、监控及预警工作，对预警项目开展督导处置。
（七）严肃项目经济活动分析制度
总经济师（商务经理）负责组织项目经济活动分析，商务管理部是项目经济活动分析牵头部门。经济活动分析工作必须遵循“真实性、一致性、及时性、同步性”原则，通过全面排查项目成本管控漏洞，定人、定责、定方案、定目标、定时间落实成本纠偏，实现对项目成本动态管控。完善经济活动分析定期通报机制，商务管理部每季度组织项目经济活动分析报告审核工作，对分析工作开展情况进行通报，每年组织开展集团公司项目经济活动分析会议，通报全局项目经营管理运行情况，推动项目经济活动分析工作走深走实。
（八）落实管理效益提升三年行动
按照《中铁七局项目管理效益提升三年行动工作专项方案》及行动任务清单40项具体工作要求，坚持“经济效益为中心”的目标导向，坚持“一切工作到项目”的工作指引，坚持“系统联动、全程创效”的工作原则，坚持结果考核导向，激发项目经营管理和履约创效活力，围绕提升工程项目和企业经济效益的总体目标开展工作。深化以问题为导向的监督管理机制，设立集团公司督导检查专班，通过不断发掘问题，系统性地分析、归纳、总结，优化管理体制机制，推动项目管理能力和创效能力持续提升。
（九）突出考核激励导向作用
厘清前后台项目管理责任界限，科学下达项目责任成本预算，合理界定经营效益和管理效益，建立责任成本预算编制质量考核评价机制；强化以价值创造为目标的考核导向，将考核分配机制与项目管理效益提升紧密挂钩，建立从标前联动、合约签订、项目策划、过程履约、竣工结算等全链条的激励约束机制；规范项目风险抵押金制度，持续探索推广项目承包、模拟股权、管理费包干等多种形式的激励机制，充分激发项目管理团队内生动力；大力提升项目竣工结算率和目标考核兑现率，以“创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重”作为考核导向，做到真考核、真奖罚、真兑现。
（十）探索创新组织管理模式
优化项目组织模式和管理层级，推行代局指、区域（专业）分公司、区域经理部、项目群和“管理团队 专业模块”项目管理模式。在传统的劳务（专业）分包模式基础上，探索劳务企业战略合作、扩大劳务分包等多种分包组织模式，总结管理经验，建立健全监管机制，逐步推广实施。各子（分）公司结合实际分批试点建立“劳务（专业）分包招采中心”，鼓励创新组建“算量中心”“造价管理中心”“策划管理中心”等业务服务机构，进一步发挥后台要素资源配置和支撑服务职能。
（十一）加强商务管理团队建设
建立商务管理人员选用机制，明确项目总经济师任职标准，择优吸纳懂技术、擅管理、精算量、善商务的管理人员进入商务管理团队，定期组织业务素质提升培训班，逐步实现商务管理团队人员数量、质量双提升。实行商务管理人员分级管理制度，拓宽商务管理人员职业晋升渠道，提升履职待遇，推荐业绩好、能力强、素质过硬的基层商务管理人员，逐步走向商务专家、项目总经济师等岗位。
（十二）强化大商务管理宣传力度
建立大商务管理体系运行通报机制，定期通报、互比互看、交流经验。强化党建业务深度融合，发挥各级党组织的政治优势和党支部战斗堡垒作用，大力营造人人抓收入、人人管成本的商务管理氛围。定期组织召开项目商务管理总结交流会，表彰先进，打造创效文化，营造“高激励、高效益，更高激励、更高效益”的创效氛围，立足价值创造，全面实现企业效益提升。
第四章 工作推进计划
（一）体系建设
2022年3月31日前集团公司、子（分）公司要成立大商务管理领导小组，统筹推进大商务管理体系建设相关工作。
2022年4月15日前两级公司成立商务管理部，完成部门科室（含内设机构）编制设置，系统业务职能调整到位，制定商务管理部及下设科室（含内设机构）职责、岗位说明书。
2022年6月15日前完成大商务管理制度体系建设，全环节按大商务管理体系运行，项目（指挥）部、项目部分别在两级公司商务管理部指导下，完成项目商务管理架构组建工作。
（二）人员配置
2022年4月30日前各子（分）公司配齐总经济师。
2022年5月15日前两级公司商务管理部门根据职能优化调整情况完成定员补充，确保人员到岗。
项目（指挥）部、项目部总经济师（商务经理）视项目特点、规模，逐步配置到位。
（三）重点工作
1. 2022年6月15日前健全商务管理制度体系。（集团公司商务管理部主责，相关部门配合）
2. 2022年4月15日前厘清各管理层级责权利。（集团公司商务管理部主责，相关部门配合）
3. 2022年6月15日前健全商务管理数据平台。（集团公司商务管理部主责，物资管理部、工程管理中心配合）
4.构建系统联动工作机制。探索、试点标前经营联动工作机制，完善生产经营联动工作机制，2022年8月31日前总结试点工作经验。（集团公司经营开发部主责，商务管理部配合）
5. 2022年5月31日前完善项目管理策划机制，健全各项策划管理办法。（集团公司经营开发部、工程管理中心、商务管理部、投资分公司、中产置业分别负责实施，相关部门配合）
6.强化项目收入成本管控。2022年5月31日前完善各项管控机制，出台相关办法。（集团公司商务管理部主责，工程管理中心、财务部、物资管理部配合）
7.严肃项目经济活动分析制度。每季度末组织成本分析通报，2023年1月15日前组织召开集团公司项目经济活动分析大会。（集团公司商务管理部主责，工程管理中心、财务部、物资管理部配合）
8.落实管理效益提升三年行动。按照专项行动方案分阶段实施，2022年12月15日前按照集团公司项目管理效益提升三年行动第一阶段任务清单，完成成本管理与效益流失问题专项治理，全面堵塞项目管理漏洞。至2024年末全面总结，固化成果，形成可复制的典型经验和管理方法。（集团公司商务管理部主责，相关部门配合）
9.突出考核激励导向作用。2022年5月31日前完善项目绩效考核和薪酬分配管理办法。（集团公司财务部主责，商务管理部、人力资源部配合）
10.探索创新组织管理模式。持续探索项目组织、分包组织、后台业务中心等多种管理模式，组织试点实施，2022年9月30日前完成试点工作。在完成试点经验总结后，决策是否完善制度并推广。（集团公司商务管理部主责，工程管理中心配合）
11.加强商务管理团队建设。提升商务管理团队规模，平均每年增加1～2个百分点，至2024年末确保全集团商务管理人员占总员工数的10%以上。（集团公司人力资源部主责，商务管理部配合）
12.强化大商务管理宣传力度。2022年12月15日前组织召开集团公司大商务管理总结交流会。（集团公司商务管理部主责，办公室、党委宣传部等部门配合）
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