打印在集团公司大商务管理暨项目管理效益提升
三年行动推进会上的讲话
师建军
（2022年5月14日）
同志们：
今天，我们召开中铁七局大商务管理暨项目管理效益提升三年行动推进会，主要有三个方面的考虑。第一，股份公司4月下旬召开大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训会，陈云书记、陈文健总裁及中国中铁强相关部门负责人就大商务管理进行了再宣讲、再动员、再部署，还邀请外部专家作了针对性的讲课，这次培训会规格高、时间长、干货多、成色足。因此，有必要召开一次会议，学习、传达、落实股份公司最新决策部署和工作要求，推动七局大商务管理提速、扩面、增效。第二，在今年的两会行政工作报告中，我们把大商务管理作为全年重点工作进行部署，经过一段时间的工作实践，大家对“大商务管理是什么？怎么推进大商务管理？如何落实大商务管理？”等系列问题有了进一步的思考和认识。因此，有必要召开一次会议，细化落实年度两会精神，推动大商务管理走深走实。第三，自大商务管理推行以来，我们做了大量工作，也出现了一些认知和行为上的偏差，比如：有的同志认为大商务管理与精细化管理、项目管理实验室活动相比，就是“换汤不换药”；大商务管理就是成本管理的另一种叫法，等等。因此，有必要召开一次会议，进一步理清思路、纠正偏差、增进共识，推动大商务管理更加精准、务实、高效，切实为集团公司高质量发展赋能增势。
下面，我讲三点意见。
一、学通悟透，切实提高大商务管理认识
自去年常州会议以来，中国中铁旗帜鲜明地推行大商务管理，提出一系列新思路、新举措、新要求，信息量很大，工作标准很高，时间节点卡得很紧。因此，我们既要优质高效地完成规定动作，更要深刻理解大商务管理的本质和内涵，找准切入点，把握时效度，坚定不移地走具有七局特色的项目管理提升之路。
1.大商务管理是大战略、大改革。大商务管理是从项目标前经营开始，直至清欠销号为止，全生命周期将商务思维贯穿于经营开发、项目履约、分包分供、风险防控、考核兑现等全过程各方面，企业各层级、各系统按照职责分工协同联动，对项目进行高效策划、组织、协调、控制，实现“功能指标业主满意、成本效益企业满意”的活动过程的总称。从本质内涵看，大商务管理既是一项管理举措，强调抓细各项项目管理行为，也是一种发展理念，回归“价值创造”这一根本属性，强调在一切工作中都要运用商务思维、放大价值功能，形成更加鲜明的价值导向。从现实意义看，大商务管理既解决当下“项目管理效率与效益均不高”的问题，也谋划长期发展方向，强调“突出市场竞争、突出价值创造、突出目标责任、突出风险防控”，通过市场化运作提升企业竞争力和抗风险能力，因此，大商务管理不仅是一项改革措施，也是一项发展战略，必须持续发力、久久为功。从历史定位看，大商务管理是中国中铁新时期作出的一项重大决策部署，它既不是精细化管理的换版，也不是管理实验室的翻版，不是另起炉灶，而是一脉相承，是根据新时期项目管理主要矛盾提出的应对之策。具体而言，精细化管理是针对高铁大上时企业资源不足、能力不强的特征，要求在实现项目管理标准化的基础上，努力追求管理精细化的发展目标，主要解决的是标准不高、管理粗放的问题，简单来说，精细化管理就是做“加法”。管理实验室是在精细化管理推行过程中，一些单位出现了“以填表格、审流程、写报告、编资料代替管理项目”等形式主义官僚主义问题，需要通过实验室的方式来检验管理是否有效、制度是否可行、措施是否精准，主要解决的是机械化执行和工作一刀切的问题，简单来说，管理实验室活动就是做“减法”。大商务管理是在市场形势和项目环境发生深刻变化的新时期，吸取精细化、实验室两者的精华，既在微观上体现管理的细度、准度、力度，强调战术的重要性，又在宏观上注重管理的目标性、全面性、可塑性，强调战略的引领性，避免出现顾此失彼、一叶障目的现象，简单来说，大商务管理就是做“乘法”。
2.大商务管理是大融通、大协同。企业一切活动都是由各级组织来推动的，最终靠人来完成。在我们这样的集团公司，由于种种原因，组织架构和管理关系还是比较复杂的，各层级各系统各岗位权责边界也不够清晰，体现到具体工作中，就会出现各种管理内卷现象，一方面有的工作没人去做，另一方面又有很多人重复去做同一项工作，就是做同一项工作也会因为各自为阵、推诿扯皮等造成断点、堵点和盲点，甚至是为了局部利益牺牲整体利益、一件极好的事卡在一个很小的点上无法推进落实。大商务管理是集团公司的商务管理，不是商务部的商务管理，强调跨层级、跨系统、跨要素管理，注重系统集成，就是要打通一切环节和要素，最大程度降低制度性成本、机制性成本、系统性成本，实现管理融会贯通、工作协同联动、节奏同频共振。具体而言，我们要推动系统融合和协同，让营销、商务、生产、财务、技术、法规等系统协同发力，达到“营销报价、竣工验收、合同签约、结算确权、施工生产、收款关账”等环节高效衔接、相互促进的效果，实现提升效率、创造效益的目的。我们要推动层级融合和协同，既划清各层级职能定位，让各自办好自己的事，又注重上下协同，从不同角度发力，共同解决项目管理难点问题，充分激发项目团队的积极性和创造力，避免造成“管理很努力、效果很一般”现象。我们要推动内外融合和协同，与建设单位、设计单位、金融组织、劳务（分包）企业、物资设备供应商等进行有效沟通、深度合作，形成命运共同体，不断盘活社会资源，提升企业市场竞争力。
3.大商务管理追求低成本、高价值。大商务管理的一个重要任务是探索出一条低成本运营、高品质服务的新路子，就是更加注重投入产出比、不做或少做无用功，让企业投入的每一分资源都能发挥更大作用、创造更大价值。这里说的“低成本”不仅是指经济成本，也指人力资源、品牌价值、信誉口碑投入等，还包括因为选择a而放弃b的机会成本。这里说的“高价值”也不仅仅是经济价值，还有市场价值、社会价值、品牌价值，比如：我们为了打开一个市场，初期把经济指标定得低一点，换来业主的信任和市场的认同，也是十分划算的。另一方面，所谓的高与低也是相对的，要根据具体情况具体分析，就是同一公司不同项目、不同公司类似项目也要结合实际情况，全面、客观、准确地进行分析研判，不能简单地下定论，这是一个十分宏大且复杂的课题，需要下功夫去深入研究。具体而言，经济层面的低成本与高价值就是以最小的代价获取最大的效益，在一次经营上实现优揽，提升经营性收益，在二次经营上实现细算，提升管理性收益，在三次经营上实现足收，提升结算性收益，此外，努力实现滚动发展，提升延展性收益。
4.大商务管理强调变中求进、进中增效。在当今的国内基建市场，一个项目在实施过程中，各种不确定性因素在增加，任何内外环境和条件要素的变化都会对成本效益产生一定影响，如果我们不能适应市场变化，视这种变化为洪水猛兽，把这种变化当作“黑天鹅”事件，那么我们就永远无法从被动走向主动，永远处于落后挨打的地步，永远就会不停地“交学费”。大商务管理的一个重要方面就是让我们如何管控和驾驭不确定性，于变化之中寻找商机，把不确定性转变成对我方或多方有利的各种价值。因此，我们要充分挖掘项目全周期各环节价值创造点，以提高效率和效益为目的，把握好静态的定量和动态的变量之间的平衡点，保持更加积极进取的状态，采取更加精准有效的举措，把定量固定成收益，把变量朝着有利于价值创造的方向转化，开拓更为广阔的价值空间，让原本亏损的项目少亏或不亏、原本盈利的项目多赚或赚足。
5.大商务管理需要优化环境、清风正气。大商务管理不会一蹴而就，需要最基本的内外部环境来支撑的。外部环境是指我们开展二次经营、合同变更、方案优化等商务管理行为，需要业主的认可和支持，否则就会推动事倍功半。比如，近两年，我们许多项目进度、形象都很好，但是验工计价回款滞后，严重影响项目收益。内部环境是指大商务管理能力的提升，需要包括技术、安质、财务、融资、成本管控、信息化等各种能力的共同提升作为支撑，类似于木桶理论，存在一个短板，整体效能就会大打折扣。另一方面，我们要营造风清气正的政治生态，培育好的氛围和风气，为大商务管理深入推进厚植土壤。具体而言，当前要重点解决四类问题：一是意识不强的问题，一些人员面对建筑市场的深刻变化，依然有刻舟求剑的固化思维，导致工作效果不佳；二是能力不足的问题，一些党员干部不学习、不思考、不进取，导致能力素质无法满足高质量、高标准要求；三是责任不够的问题，有的三级公司领导和部门人员认为项目管理可有可无、与已无关，不去发现项目管理问题，就是发现了一些问题也不采取措施进行纠正；四是品行不端的问题，极个别人员把项目当作谋取私利的工具，千方百计钻制度的空子。
二、精准施策，牢牢抓住大商务管理重点任务
推进大商务管理是一项系统性工程，目前处于起步阶段，还有大量的工作需要我们去做。刚才，商务部通报了基本情况，何江总对大商务管理进行了安排布置，讲得很好，我完全同意，请大家抓好落实。下面，我再强调五个方面工作。
1.策划先行，让项目赢在起点。凡事预则立、不预则废。当前的市场环境具有很强的易变性、不确定性和模糊性，每一个项目时时刻刻都处在一定的变化之中。如何把控项目因素变化，突出经济性，做出最佳应对方案，需要我们把商务策划贯穿项目实施全过程各方面。一要强化标前阶段商务策划管理。标前策划由开发部牵头，商务、技术、生产、物资、设备、合同等管理部门协同，实现标前策划率、标前成本测算率、标前评审率3个100%。开发部要充分了解各方信息，想客户之所想，做足“功课”，为客户提供有价值的凯发国际k8官网登录手机的解决方案，努力争取有利条件。商务部要提前介入、深度参与，共同做好标前成本测算、报价策略、招标文件分析以及合同谈判和签订工作。项目“铁三角”要全程参与，全面掌握项目盈利点、亏损点、风险点、机会点，做到胸有成竹、有的放矢，为项目创效提供源头活水。二要强化项目实施阶段商务策划管理。项目管理策划由工程技术部门牵头，商务管理、经营开发等部门协同，按照“方案决定成本、一切方案都可以优化”的理念，对设计图纸、施工组织、技术方案、临建设施、组织模式等开展策划，保持资源要素与生产组织的动态平衡，实现均衡施工和流水作业，安全、优质、高效、平稳地完成施工任务。三要强化项目结算阶段商务策划管理。由商务部门牵头，按照“项目开工就是结算开始”的理念，对项目成本预算、分包分供、现金流自平衡、验工计价、二次经营、税务筹划、竣工结算等进行管理和控制，及时纠正偏差，以阶段性目标保证总体目标完成，及时把账面收益变成现金流入。需要强调的是，我们既要保证商务策划的刚性执行，强调策划的严肃性；也要注重商务策划的柔性调整，根据内外部环境的变化及时进行再策划、再优化，保持适度的灵活性。
2.精准考核，让基层释放活力。激励考核是大商务管理落地的重要保证，解决的是动力不足的问题。当前，我们在项目激励约束上还存在奖罚不分明、考核兑现滞后等问题，严重制约了项目管理团队积极性发挥。一要注重考核激励的导向性。建立从两级机关到项目部、从营销端到生产端的全链条的科学考核体系，把营业收入、利润率、现金流作为核心考核指标，实现精准考核、正向激励、及时兑现。对创效创誉作出贡献、业绩突出的，不仅给予经济上的重奖，还在评优评先、职级晋升上予以倾斜；对造成责任亏损、发生各类事故、产生不良影响的，坚决予以经济处罚和责任追究，让大家阳光挣钱，树牢“盈利光荣、亏损可耻”的价值导向。二要注重考核激励的及时性。及时开展年度和完工项目考核兑现，原则上年度考核及薪酬兑现应在次年2月前完成，最晚不得迟于次年4月底；完工考核应在项目竣工结算后2个月内完成，之后1个月内完成超额利润分成奖励。对部分完工但尚未达到竣工结算条件的项目，要建立完善兑现预留及追索扣回机制，充分激发项目活力和全员创效动力。三要注重考核激励的严肃性。要建立科学精准的考核标准，对不同项目的不同定位和要求，制定针对性考核指标，避免考核一刀切和大而化之现象。既要对完成考核指导的予以重奖，又要对完不成考核指标或因管理不到位造成项目损失的予以责任追究，给予相应的经济处罚。
3.鼓励创新，让模式与时俱进。严格地说，世上没有两个完全相同的项目，因此，也没一成不变的项目组织和管理模式。不同的项目类型的商务管理特点和重点是不同的，不能一刀切。我们要结合实际，根据不同的市场环境和项目特点采取不同的组织模式，不断提升管理的针对性和有效性。一要优化项目组织模式。选择有时比努力更重要。当前，我们针对不同类别、不同专业项目采取不同的组织模式，传统项目有项目部、项目群、局指 工区等模式，投资项目管理模式更加灵活多元。对此，要运用大商务管理思维，针对不同的项目选择不同的组织模式，减少管理层级和资源投放，形成相对稳定有效的管理机制，待成熟定型后进行推广应用，不断提升项目管理水平。二要创新劳务（专业）分包模式。有效整合外部资源是大商务管理的基本要求，也是企业的一项重要能力。今年，我们要把提升劳务（专业）分包管理能力作为核心竞争力来培育，把劳务（分包）企业纳入阳光化、规范化、法制化轨道，加大优质劳务（专业）分包企业引进和使用力度，探索合作共赢新模式，制定出类似中央八项规定这种不一定“大而全”但能够坚决做到的硬性规定，推动劳务（分包）管理向前迈进一大步，努力营造更有吸引力的企商环境。三要试点组建业务服务机构。实现横向、纵向、内外之间的无障碍沟通、无缝隙服务是大商务管理的重要内涵。各三级公司要结合实际，试点组建“劳务（专业）分包招采中心”“算量中心”“造价管理中心”“策划管理中心”“竣工结算中心”等业务服务机构，整合优势资源，强化要素支撑，切实提高服务保障能力。
4.建强队伍，让人才快速成长。只有好的团队才能出好的成果。我们要高度重视商务管理团队建设，确保用3年时间把商务人才数量提高到企业员工总量的10%以上。一要坚持原则底线。以总经济师、商务经理为代表的商务管理人才是推行大商务管理的主力军。要坚持德才兼备、五湖四海、唯才是举的原则，注重从基层一线培养和选拔商务人才，既看专业能力和专业精神，也看综合能力和综合素质，更看学习力、思考力、领悟力，把那些真正懂商务、会管理、能钻研、有发展的年轻骨干充实到商务队伍之中来，决不能搞安置照顾、封官许愿或者“让劣驱逐良币”。二要培养骨干人才。注重商务经理队伍建设，加大任职锻炼和业务培训力度，重点项目实行持证上岗；对有潜力的商务经理，要同步组织学习技术管理、生产管理、财金管理、企业管理知识，作为项目经理及更高层级领导干部后备力量来培养。在此特别强调，今后选拔项目经理，要把商务岗位历练作为重要参考依据之一，引导项目经理既能干、又会算、还善管，推动项目经理队伍专业化、职业化发展。三要加大引进力度。继续招收工程管理、工程经济等强相关专业大学毕业生，重点院校和特别优秀的实行订单式培养，压实三级公司总经济师和项目部培养责任，让商务人才能够尽快成长。同时，要努力从中建系统及各兄弟局吸收引进高端商务人才，切实达到缓解不足、优化结构、引领发展的效果。
5.把握重点，让风险止于苗头。今年，股份公司开展“久竣未结项目治理”和“内部三角债清理”专项行动，又把现金流作为最重要的考核指标，这既是推进大商务管理的具体措施，也是防范重大风险、实现健康发展的内在要求。一要坚决治理久竣未结项目。当前，全集团有久竣未结项目xx个，其中三公司xx个、郑州公司xx个、路桥公司xx个。要按照集团公司总体方案要求，认真分析久竣未结原因，分类处理、对症施策，通过定责任、定目标、定时限、定人员、定奖罚，加快结算进程，尽快锁定成本效益，确保各年度阶段性目标和三年清零总目标顺利实现。二要及时清理三角债。一方面是在股份公司层面，集团公司应收各投资公司债权共计xx笔计xx亿元，其中逾期xx亿元。各单位要高度重视、抢抓机遇，立即对逾期6个月以上的债权办理签认手续，由集团公司统一办理清算手续，争取尽快回款。另一方面在集团公司层面，今年初清算内部债权债务金额xx亿元。各单位要结合三角债清理专项行动安排，认真落实集团公司债务支付标准，全面梳理并尽快清理存量内部逾期欠款，逐步解决历史遗留债权债务事项，形成良性的内循环。三要努力盘活现金流。今年，股份公司将对项目现金流自平衡管理情况进行专项检查。集团公司财务部要加强统筹安排，督促各单位开展自查自纠，采取有效措施向业主及相关方及时回收资金，常专结合开展清收清欠，加大资金集中管理力度，不断做大资金蓄水池，为企业生产经营提供资金支持和金融保障。
三、压实责任，真正推动大商务管理落地见效
大商务管理涉及方方面面的工作，当前还有很多未知领域需要我们去进一步探索和研究。对此，各级领导要有“等不起”的紧迫感和“慢不得”的责任感，真抓实干、压实责任，切实把当前已经明确的工作抓细抓实抓出成效，带动难点工作破题解局，力争早见成效、早结硕果。
1.不断增强两级本部管理能力。大商务管理是企业改革发展的重头戏，两级本部要守土有责，切实提升能力本领，推动各项工作有效落实。一是在制度建设方面。集团公司各部门要围绕大商务管理要求及职责定位，认真落实股份公司对口部门工作安排，从顶层设计和底层逻辑两个层面，全面查找问题症结，分析问题原因，推动制度“废改立”，从根本上改进工作；同时，加强制度宣传解释工作，让基层单位和广大员工知其然也知其所以然，保证制度能够真正落地。二是在管理提升方面。两级本部要强化管理集成与业务协同，处理好部门之间、系统之间、业务之间、层级之间的工作接口，切实解决管理断层、业务接茬与政出多门等问题，保证管理流程衔接顺畅、工作运行务实高效。三是在作风改进方面。要扎实做好三级公司职能部门系统评价工作，推动三级公司职能部门履职担责、主动作为，切实解决项目部急难愁盼问题，坚决防止给项目增加负担现象。
2.扎实完成阶段性工作任务。今年大商务管理体系建设有12项重点工作，务必卡好时间、明确责任、抓好落实。一是压实责任。大商务管理是“一把手”工程。各级领导要对标对表、主动认领，亲自上手、亲自推动、亲自协调，尽快形成职责清晰、压力传导、期到必成的工作机制。二是积极推进。务必深刻领会大商务管理的核心要义，把握大商务管理的总体原则，结合新情况、新问题，持续完善方案，该调整的调整，该细化的细化，确保每个阶段的工作任务都能实打实完成。三是强化督导。大商务管理督导检查专班要加强日常督导，健全常态化、制度化督导机制，做到及时检查、及时评估、及时跟进，保证工作成效。
3.有序开展商务管理课题研究。大商务管理是一个体系庞杂的工作体系。对此，我们要有科学的态度和求实的精神，积极开展课题攻关，不断推动理论创新和实践创新。一要及时总结经验。各单位、各在建项目要边学边干，及时总结成功经验和失败教训，充分发挥典型引路和示范引领作用，讲好正反两个方面的故事，建设七局项目管理案例库。二要善于学习借鉴。既要学习中建系统成熟的商务管理经验，也要借鉴兄弟单位好的做法，切实为我所用，融入到七局管理体系、管理模式、管理文化之中，促进企业管理提升。三要开展课题攻关。围绕大商务管理难点问题和重大事项，要建立专项管理课题组，组织专家骨干进行调研分析，必要时借助“外脑”予以支持协助，以管理创新指导实践创新，以实践创新推动理论更新，形成浓厚的商务管理学术氛围。
最后强调一点，股份公司制定的《安全质量管理系统提升实施方案》质量很高，要参照做好大商务管理实施方案。
同志们！上半年还有一个半月就要结束了，当前全国疫情防控形势依然不容乐观，集团公司改革、发展、稳定任务十分繁重，我们要以此会议为契机，锚定目标，加压奋进，切实推动七局大商务管理迈上一个新台阶，并以这项重点工作的快速突破，带动企业整体工作的全面跃升，为完成半年度工作任务提供更加强有力的商务支撑！
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