打印在集团公司大商务管理暨项目管理效益提升
三年行动推进会上的讲话
王珂平
同志们：
今天，我们组织召开的这个大商务管理暨项目管理效益提升三年行动推进会，是经集团公司党委、集团公司研究，在非常重要的时间节点召开的一次非常重要的会议。刚才，商务部通报了集团公司大商务管理体系建设及项目管理效益提升三年行动推进情况；郑州公司、西安公司、四公司就本单位大商务管理体系建设推进情况做了专题汇报；何江总对下一步重点工作提出了具体要求；师总对全集团推进大商务管理的思路、举措和应把握的重点环节进行了全面部署。讲得都很好，也很实，希望大家认真抓好贯彻落实。围绕“大商务管理是什么，为什么抓大商务管理，怎么推进大商务管理”，股份公司常州会议，年初系列会议，前不久组织的培训班，已经讲得非常清楚。下面，我强调三点。
一、
从基本概念上讲，大商务管理是在传统的成本管理基础上，强化经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节的贯通穿透式管理，覆盖项目承揽到竣工结算的全过程创效，实现“优揽”“精管”“细算”“足收”，达到预期管理目标。从广义上讲，大商务管理是贯彻落实国企改革三年行动、推动企业治理体系现代化的重要任务，是管理理念的一次变革，是企业管理的一次全面升级，是实现企业高质量发展的必由之路。
（一）开展大商务管理是中央企业的。当前，党中央已经明确提出加快建设世界一流企业标准，要求国有企业在实现第二个百年奋斗目标中发挥更大作用，习近平总书记反复强调，实体经济是一国经济的立身之本，是财富创造的根本源泉；国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。作为国有企业，我们必须深入贯彻落实习近平总书记关于国企改革发展的重要论述精神，把提高经济效益作为企业一切活动的根本出发点，不断提升创造经济效益能力，担负起党和国家赋予的重要经济责任，履行好顶梁柱的重大使命，真正成为“国之大者”。
（二）开展大商务管理是股份公司的。去年10月以来，股份公司先后在常州会议和年度工作会上部署了推行大商务管理、开展项目管理效益提升三年行动“两大任务”，提出未来三年项目平均利润率年提升0.5%以上的奋斗目标。去年11月，股份公司成立了项目管理效益提升三年行动领导小组，先后召开3次领导小组会议、3次专题会议，出台了指导意见和行动方案。今年4月22日，股份公司又举办了大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训班，陈云书记、文健总裁分别作了重要讲话，对大商务管理重点任务进行了系统性部署，提出了“服务战略目标、解决突出问题、实现五个突破”的总体工作目标，充分体现了股份公司推行大商务管理的战略定力和坚定决心。
（三）开展大商务管理是。今年年初“两会”上，回应广大职工代表的呼声，我们提出了打造中国中铁“王牌工程局”的目标，任务非常繁重、非常艰巨。但是从外部环境来看，企业正面临一个广泛深刻变化的发展环境，市场竞争更加激烈，建筑材料价格波动明显，人工成本不断增加，国家环保治理的要求越来越高，地方政府的财政越来越紧等等，这一切都在压缩企业的利润空间。从内部来看，因职责权限不清导致的管理本位主义、“部门墙”现象依然存在；因执行落实不力导致的方案现场“两张皮”、目标成效“两张表”问题依然突出，这些问题严重影响着企业效益提升。同时，目前三级公司普遍困难，集团公司的主要经济指标“两金、有息负债、负债率、经营性现金流”，也动态迫近年度红线。可以说，推行大商务管理是攻克这些难题、推动中铁七局高质量发展的破题之策、关键一招。
二、
自去年10月份股份公司常州会议以来，集团公司高度重视，及时部署推进，多次召开会议研究大商务管理及项目管理效益提升三年行动各项工作，取得了阶段性成果。但是仍存在对大商务管理认识不清、思考不深，推动落实主动性不强等问题，我们必须正确面对并坚决解决。
（一）开展大商务管理以来，集团公司多次召开会议强调开展大商务管理的紧迫性和必要性，出台了相关文件明确推动工作的举措和要求，着力推动大商务管理各项工作取得了阶段性进展。但是，仍有一些部门和单位对大商务管理的重要意义认识还不到位，没有认识到大商务管理是股份公司部署的一项具有战略意义的管理改革举措，更没有认识到这是中铁七局实现管理提升、全面提升的重要契机。甚至有极个别部门和单位，仍然把推行大商务管理当作是上级交办的一项具体工作，没有正确认识各业务系统是相互加强、相互补位的关系，没有以大商务管理的视野充分挖掘和履行自身的职责，有时导致系统业务衔接不畅，部门和单位之间协同不够，没有完全建立业务横向到边、管理纵向到底的联动机制。
（二）开展大商务管理以来，集团公司迅速成立了由党政主要领导担任组长的大商务管理体系建设领导小组，将“大商务”管理纳入企业“一把手工程”，成立了商务管理部，配备了总经济师，已经形成了推进大商务管理的基本架构。但是，在明确各层级职责权限、细化各系统责任边界上，思考的还不深、研究的还不够透，没有真正按照穿透式管理的要求，对各层级各级系统提出更加清晰的任务清单、量化的工作标准和刚性的考核指标，从而导致部分部门和单位虽然在思想上有了“大商务”的概念，但是在行动上却依然走着传统管理的老路子。比如，有的单位虽然组建了商务管理部，但是在具体工作中，仍在延续原有工经或成本管理的职责；再比如，有的单位经营系统人员仍然认为拿任务是本职，创效益是靠项目部，存在“揽干”分离、“两张皮”的现象。
（三）。大商务管理开展以来，集团公司强化顶层设计，在股份公司指导意见和行动方案的基础上，制定了大商务管理体系建设实施方案，部分三级公司也制定了实施细则，组织召开了商务管理交流会，出台了配套管理办法和专项方案，进一步强化了靶向堵塞“出血点”。但是，站在“揽、干、算、要”全过程贯通角度，系统性完善制度、统筹推进落实抓得还不够，各层级各系统“各自为战、单兵突围”的做法依然较为普遍。从而导致制约企业效益提升的“堵点”没有真正打通，影响管理效能提升的关键环节没有得到足够重视。比如，项目标前联动不充分、策划不深入，不少项目实际利润与预期经营目标反差依然较大；再比如，责任成本预算编制的依据不够客观，责任成本说服力不强，导致项目层面创效积极性不高、主动性不强，等等。
三、
大商务管理在中交、中建已经开展多年，已经具备了“他山之石，可以攻玉”的条件，抓什么、怎么抓，股份公司有明确要求，集团公司也已经有了方案、手册，存在的问题已经摆在我们面前，工作的措施已经非常明确。大商务管理不是一个科研项目，已经有了成熟的经验，关键是如何抓好落实。但是，目前我们相当一部分人仍然维持着工程思维的惯性，没有深刻认识到生产经营、价值创造、效益提升，是企业的中心任务和最终目标。这里重点强调“六个注重”。
第一，注重统一思想明确目标，坚定开展大商务管理的信心决心。要清醒认识到大商务管理是一次管理理念的变革，也是对现行管理体系的全面升级，总目标就是站在企业高质量发展的全局来定位和谋划，围绕生产经营中心、服务高质量发展大局，将“大商务”管理纳入企业“一把手工程”，前瞻性思考、全局性谋划，主动统筹内部资源，聚焦短板弱项，形成整体工作合力，实现盈利能力整体提升。陈云书记在讲话中明确指出，中国中铁大商务管理要实现五个突破的具体目标：一是在经营质量上取得新突破；二是在盈利能力上取得新突破，确保实现项目收入利润率每年提高0.5个百分点，力争到“十四五”末实现营收利润率4%以上、净利润xx亿元以上；三是在生产效率上取得新突破，力争“十四五”末全员人均劳动生产率xx万元以上，人均营收xx万元以上；四是在管理体系上取得新突破；五是在队伍建设上取得新突破。各单位、各部门要进一步提高政治站位，树立大局意识，切实把思想和行动统一到实现大商务管理的总目标和五个突破的具体目标上来，统一到实现企业高质量发展、打造中国中铁“王牌工程局”、建设中国中铁标杆企业上来。
第二，注重强化组织协同联动，营造开展大商务管理的浓厚氛围。大商务管理不是“大而化之、笼而统之”，要清醒认识到，组建商务管理部不是为了把商务管理部部门扩大，而是为了整合资源、理顺关系、明确职能，打破“部门墙”“隔热层”“流程桶”。同时要认识到，开展大商务管理工作不仅仅是商务管理部一个部门的事情，构建大商务管理体系，涉及到体系架构、部门整合、职能调整、人员配备、流程再造、资源配置和考核兑现，是一项难度高、复杂性强的系统工程。股份公司已经非常明确，推进大商务管理，要把大商务管理放在突出位置来抓，以“一把手工程”压实领导责任，建立党委统筹抓总、经理层主管主抓、业务部门主责主推、各职能部门业务协同、各层各级广泛参与的大商务管理工作体系，形成人人有责、全员参与，贯通协同、一体推进的工作局面，真正形成“人人关心和重视商务，人人都是利润创造者”的氛围。三级公司党委要定期听取本单位大商务管理推进情况，必要时要及时研究解决推进中存在的问题和困难。要高度重视商务经理的配置，既要积极抓紧时间，也要考虑商务经理的综合素质，一方面要有业务能力，同时要有很强的组织协调能力。
第三，注重明确层级明晰责任，压实开展大商务管理的职责使命。集团公司大商务管理体系建设实施方案明确指出，要构建集团公司、子（分）公司、项目（指挥）部、项目部“两级四层”大商务管理体系。其中，集团公司是大商务管理体系的引导层、监管层，负责构建大商务管理体系，履行监管职能，确保企业大商务管理体系有效运行。子（分）公司是大商务管理体系主责层，是项目管理的生产要素配置中心、方案解决中心、支撑服务中心，负责制定项目管理目标，配置生产要素资源，提供后台服务保障，落实管理体系，实施绩效考核兑现。项目（指挥）部作为集团公司的派出机构，负责局管项目大商务管理体系运行。项目部是大商务管理体系执行层，是项目管理履约责任主体，负责落实两级公司管理体系制度，锚定项目安全、质量、工期、环保、信誉、效益、现金流等管理目标，履行管好、干好项目的责任。同时，要进一步分层级健全责权利清单，处理好“授权与监督、管理与服务、管好与放活”的关系，增强项目履约和创效创誉能力。
第四，注重抓住关键树立导向，激发开展大商务管理的激情活力。当前，我们仍然有一些项目状态低迷、仍然有一些单位比较困难，一个重要原因就是“揽干算要”的环节分离。要坚持以创誉创效为目标，努力实现商务创效、体系协同、“大市场”协同、“大履约”管理、“大科技”创优、“精细化”管控、团队管理效能“七个提高”。要发挥好商务管理部门的中枢作用，贯通业务体系，达到上下贯通，指挥灵便，信息通畅；进一步完善制度建设，推动管理标准化，标准手册化，行为规范化。要把“铁三角”队伍建设作为重中之重，加强新提拔项目班子“折线”型培养，要求项目经理必须在技术、商务双岗位历练，商务经理也必须有一定的技术岗位经历。要加快培育和造就一批政治过硬、素质优良、业务精通的专业商业人才队伍。要紧盯企业成本管控薄弱环节和创效不足等突出问题，挖掘盈利点、防控风险点、堵住失血点，实现全过程、全管理环节、全产业链增收创效和降本增效。要牢固树立精准考核、正向激励、及时兑现的鲜明导向，用好考核工具，奖优罚劣，树立价值创造导向，建立价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制，最大限度激活企业管理全链条创效活力，营造干事创业的良好氛围。
第五，注重突出制度刚性执行，加强开展大商务管理的督导检查。从今年6月份起股份公司将分三个督导组，对二级公司开展大商务管理情况进行督导检查，今年下半年，股份公司将召开项目管理提升会，系统总结大商务管理成效经验，并对先进单位进行表扬。同时，股份公司将把各单位大商务管理落实情况，与企业经营业绩考核评价挂钩，对推动落实不力的，将严肃追责问责。我们要进一步强化执行力建设，做好重点工作的任务分解，构建事前有目标、事中有跟进、事后有考核的长效管控机制。要进一步强化监督工作，把大商务管理和项目管理效益提升三年行动纳入内部巡察、纪检监督、审计监督、督查督办的重点内容，推动工作取得实效。同时也要加强对所属单位的工作督导，进一步健全常态化、制度化督导机制，做到及时检查、及时评估、及时跟进，确保各单位大商务管理工作开展有方向、有目标、不走偏、不变样。
第六，注重发挥党建引领作用，凝聚开展大商务管理的强大合力。国有企业党组织发挥领导作用，及时解决问题的能力。工作中要紧紧扭住影响企业改革发展稳定的主要问题，及时研究解决企业高质量发展中的突出问题，及时提出解决问题的具体思路，不断增强统领企业高质量发展的能力。开展大商务管理工作就是检验党组织解决发展突出矛盾的水平的试金石，要推动党建与生产经营有机融合，把党的领导党的建设融入“效益提升、价值创造”的全过程各环节，党委、董事会和经理层等各治理主体要形成齐抓共管的工作合力。是国有企业党的全部工作和战斗力的基础，是支撑国有资本做强做优做大，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的根本组织保障。基层党组织，特别是项目党支部要强化组织功能，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，提振广大干部员工想创效、能创效、真创效的精气神。集团公司和三级公司的宣传部门，要在企业网站开辟大商务管理的专栏，采取多种形式，营造开展大商务管理的良好氛围。
最后，借此机会，再强调两项重点工作。一是要抓好疫情防控。目前上海“高温未退”，北京形势严峻胶着，郑州也是形势不稳，全国各地疫情复杂多变。关于疫情防控，中央有明确要求，地方有明确规定，集团公司也做出了部署，各三级公司、指挥部、项目部一定要抓好落实。二是要抓好安全生产。今年企业的生产经营任务十分繁重，同时面临国企改革三年行动、“7 3”专项治理、大商务管理及疫情防控等重点任务。在这种情况下，各三级公司、指挥部、项目部绝对不能忽视安全生产，绝对不能放任违章行为，必须千方百计确保企业的和谐稳定。
同志们，大商务管理是股份公司部署的一项具有战略意义的重大改革举措，更是中铁七局实现“价值创造、效益提升”走向高质量发展的必由之路。我们一定要提高站位，统一思想，锚定目标，坚定信心，推动大商务管理取得实效，为推动企业高质量发展，创建中国中铁“王牌工程局”、建设中国中铁标杆企业作出新的更大贡献！
劳务招标平台
中铁七局官微
